Gepostet von am 21. April 2020 im Allgemein, Business Intelligence / Analytics, Risikomanagement |

Autor: Prof. Dr. Stefan Hunziker

Sind Sie «risk savvy» genug, um unternehmerische Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen? Wissen Sie, wie Unsicherheit bewertet werden kann und welche Rolle der Mensch dabei spielt? Verwenden Sie Risk Management als Instrument zur Erhöhung der Entscheidungsqualität in Ihrem Unternehmen? Wissen Sie, dass alle (!) Risiken und Chancen bewertbar sind? Kennen Sie die wichtigsten psychologischen Fallstricke in Entscheidungssituationen?

Falls Sie bei der einen oder anderen Frage zögern, könnte diese zehnteilige Blogserie für Sie interessant sein. Ich offeriere Ihnen provokative (!) Gedankenanstösse, stelle traditionelle Risk Management-Ansätze auf den Kopf und lade Sie zum Diskurs ein. Ganz nach dem Motto: Kurz, prägnant, akademisch gestützt und praxisrelevant.

Nein, ich muss Sie enttäuschen, es folgt keine persönliche Beurteilung der Maßnahmen unseres Bundesrats zum Management der aktuellen Corona-Krise. Auch wage ich keine Prognose, spekuliere nicht über die Zukunft und die Entwicklung der Krise. Dies kann ich nicht machen, sei denn, jemand ist stolzer Besitzer einer funktionierenden Glaskugel und leiht mir diese netterweise aus. Auch liefere ich heute kein Rezept, wie mit gutem Risk Management alle künftigen Krisen-Eventualitäten mit exakten Wahrscheinlichkeiten bewertet werden können. Die Realität verhält sich anders als die Roulette-Kugel im Casino (auch wenn das immer noch viele implizit oder explizit glauben!) – sie ist unsicher und deshalb nicht genau vorhersehbar.

Zweifelsohne erhält die Risk Management-Profession gerade sehr viel Aufmerksamkeit und ist in Entscheidungsgremien gefragt wie schon lange nicht mehr (vielleicht noch mehr als letztes Mal während der Finanzkrise vor gut zehn Jahren). Nutzen wir doch diese erhöhte Prominenz der Risk Manager dazu, einige Aspekte aus dem Soft-Skills-Koffer auszupacken und in Verbindung mit der aktuellen Krise etwas näher zu beleuchten. Immer vor dem Hintergrund, aus der aktuellen Situation zu lernen, den Menschen und sein Verhalten besser zu verstehen und künftige Entscheidungen unter (großer) Unsicherheit zu verbessern. Die nächste Krise kommt bestimmt, und der Mensch und sein Verhalten in unsicheren Situationen wird wieder im Vordergrund stehen.

Nun, räumen wir zuerst mit einer – zugegebenermaßen – akademisch behafteten Definition dieses Covid-19-Risikos auf. Nein, wir erleben momentan sicherlich kein Black Swan-Risiko im Sinne der Black Swan-Theorie von Nassim Taleb. Sie verzeihen mir, dass mich die vielen aktuellen Beiträge (auch von «Risikoexperten» verfasst) innerlich erstarren lassen, wenn sie im Titel oder in der Einleitung den schwarzen Schwan heraufbeschwören. Ohne Sie mit Details zu langweilen, aber diese Pandemie ist sicherlich nicht «beyond the realm of normal expectations in history, science, finance, and technology», wie Taleb eines der Black Swan-Kriterien formuliert. Mit welchem Risikotyp haben wir es dann zu tun? Genau, mit einen so genannten «dread risk». Dread risks, wie etwa die Anschläge auf das World Trade Center, ein heftiges Erdbeben oder die aktuelle Pandemie sind Risiken, die eine vergleichsweise geringe Eintrittswahrscheinlichkeit aufweisen, aber innert kürzester Zeit verheerende Auswirkungen für die Menschen haben. Das Gegenteil davon sind so genannte «laufende, über längere Zeit andauernde (continuous) Risiken», wie z.B. Autounfälle oder medizinische Fehler in Spitälern.

Wieso ist diese Definition doch nicht ganz unwesentlich, um zu verstehen, wie wir Menschen darauf reagieren? Maßgeblich zur Unterscheidung der beiden Risikotypen «dread risk» und «continuous risk» ist der Zeithorizont bzw. die Mortalität pro Zeiteinheit: Die aktuelle Pandemie führt innert kurzer Zeit zu vielen Opfer, dieselbe Anzahl wird durch den Straßenverkehr oder Fehlbehandlungen in Spitälern über eine deutlich längere Zeit ebenfalls erreicht (oder übertrumpft). Interessant ist der damit verbundene Dread-Risk Bias: Menschen reagieren deutliche sensibler auf «dread risks» als auf andauernde Risiken: Der längere Zeitraum, in dem nicht viele Menschen auf einmal sterben, macht das Risiko in der menschlichen Wahrnehmung deutlich unspektakulärer (und ist deswegen medial auch uninteressanter!).

Umgekehrt zeigen Menschen gegenüber «dread risks» ein deutlich höheres Vermeidungsverhalten: Nach 09/11 z.B. sind viele Amerikaner nicht mehr geflogen und sind stattdessen mit dem Auto gefahren, was ironischerweise zu viel mehr Toten auf der Strasse geführt hat, als wenn diese Menschen auch nach 09/11 normal weitergeflogen wären. Ja, der Mensch verhält sich nicht immer rational, wissen wir alle. Überlegen Sie sich kurz: Reagieren Sie momentan sensibler auf fremde Menschen, die Ihnen wegen der Covid-Ansteckungsgefahr zu nahekommen (weniger als 2 Meter) oder fürchten Sie sich mehr vor Ihrer nächsten Autofahrt zum bald wieder offenen Baumarkt? Ich denke, die meisten Leser*innen haben eine eindeutige Wahrnehmung. Und natürlich – die Medien leisten einen nicht vernachlässigbaren Beitrag, die menschliche Sensibilität gegenüber «dread risks», wie z. B. die aktuelle Pandemie, hoch zu halten bzw. zu maximieren. À propos – so irrational ist der Dread-Risk Bias gar nicht: Evolutionsgeschichtlich ist die Angst, dass viele Personen auf einmal sterben können, sehr begründet – viele kleinere Gesellschaften könnten massiv geschwächt oder gar in ihrer Existenz gefährdet sein, falls ein solches «dread risk» eintritt.

Bleiben wir kurz bei der hohen medialen Aufmerksamkeit der Coronakrise, denn diese bringt einen weiteren Verzerrungseffekt zu Tage, den sogenannten Availability Bias. Dieser kann ganz unbewusst zu fatal falschen Risikoeinschätzungen führen. Habe Sie in den letzten Monaten viel über die Coronakrise gelesen und gehört? Werden Sie von den vielen negativen News rund um die Coronakrise in Ihrem Urteil über den Schweregrad der Krise beeinflusst? Sehr wahrscheinlich schon. Eine Risikoeinschätzung wird nämlich sehr stark davon beeinflusst, wie stark sich (negative) Informationen im Gedächtnis der Entscheider festsetzen – und wie einfach diese negativen News von unserem Gehirn abgerufen werden können. Die vielen, einfach verfügbaren negativen Stories und News (hohe Availability!) in unseren Köpfen führt tendenziell zu einer (zu) pessimistischen Einschätzung bez. Wahrscheinlichkeit über einen sehr negativen Ausgang der Krise.

Ich möchte gerne bei der Risikowahrnehmung bleiben und kurz beleuchten, welcher Rolle unser altbekannter Confirmation Bias spielt. Dieser Verzerrungseffekt beschreibt die Neigung, nur solche Informationen zu (risikorelevanten) Aspekten der Covid-19-Krise zu suchen und zu nutzen, welche die eigene Meinung stützen und bestätigen. Gleichzeitig ignorieren wir gerne Informationen gekonnt und beständig, die in eine andere Richtung deuten. Dies führt dazu, vor allem (Risiko-)Informationen auszuwählen und einzubeziehen, die bestehende Annahmen und Einschätzungen bestätigen. Klar ist, dass dadurch Entscheidungen nicht besser werden. Der Confirmation Bias kann bei der unternehmerischen Risikoanalyse bez. Covid-19 auftreten. Beispielsweise werden nach einer ersten Bewertung vornehmlich Informationen aus verschiedensten Quellen zusammengetragen, die diese belegen. Eine aktive Suche nach Daten oder Expertenmeinungen, die gegen unsere erste Bewertung sprechen könnten, bleibt aus. Risk Manager müssen davon ausgehen, dass Entscheider nicht immer genügend flexibel (und gewillt) sind, vorgefasste Meinungen durch neue Informationen anzupassen – und damit auch Fehler zuzugestehen. Gerade in der jetzigen Pandemie-Situation, wo täglich neue Informationen die Risikobeurteilung von gestern obsolet erscheinen lassen, ist es die Aufgabe von Risk Managern, ein ausgewogenes Bild von möglichen Risiko-Szenarien, basierend auf «best available evidence», zu erstellen und Entscheider aus dem Confirmation Bias zu befreien.

Wieso Menschen und Unternehmen immer wieder von Krisen und in aktuellem Fall von der Covid-19-Krise regelrecht überrascht werden und diese Pandemie vielleicht deswegen (fälschlicherweise) auch als Black-Swan-Risiko bezeichnen? Auch hier liefert die Psychologie eine einfache Antwort: Viele Entscheidungsträger sind vom so genannten Normalcy Bias» infiziert. Dieser Verzerrungseffekt sagt nicht anders als, als dass wir Menschen stark davon ausgehen, dass die Zukunft sich nicht groß von der Normalität der letzten paar Jahr unterscheiden wird. Und ja, seit der Finanzkrise und der nachfolgenden Erholungsphase hatten wir Schweizer einige «normale» Jahre, ohne grösseren, global relevanten Krisen. Diese Normalität führt dazu, dass die Wahrscheinlichkeit und das Ausmass einer potentiellen Krise deutlich unterschätzt werden. Sie führt dazu, dass Regierungen und Unternehmen sich zu wenig auf solche Risiken wie Pandemien vorbereiten, obwohl sie z.B. regelmäßig als globale Top Risiken im WEF Global Risk Report aufgeführt werden. In normalen Zeiten wird entsprechend nicht viel in Risk Management investiert, Überlegungen zu Notfallplänen und Krisenmanagement stehen kaum zuoberst auf den Führungsagenden. Nun, das Festhalten an Normalität hat auch etwas Gutes, es verhindert nämlich einen gegenteiligen Verzerrungseffekt, den Overreacting Bias. Pandemien sind seltene Risiken, und uns stetig mit solchen worst-case Szenarien auseinander zu setzen, kann uns in guten Zeiten tatsächlich dazu verleiten, alle Entscheidungen immer vor dem Hintergrund des schlecht möglichen Ausgangs zu treffen. Sie ahnen es – das ist möglicherweise genau so verheerend wie Normalität als gegeben zu erachten.

Nun, wir befinden uns nicht mehr in der Anfangsphase der Krise. Aktuell werden Lockerungen diskutiert (bzw. wurden bereits verabschiedet) und viele Beiträge in den Medien drehen sich um die Frage, ob die vom Bundesrat beschlossenen Maßnahmen (von vielen als «zu drastisch» bewertet – lasse ich einmal unkommentiert so stehen) sinnvoll waren oder nicht. Leute beginnen zurückzublicken und zu (ver-)urteilen, wie sich verschiedene Entscheidungsträger in der Krise verhalten haben. Sie ahnen es bereits, hier tut sich ein neues Feld verschiedenster Verzerrungseffekte «im Rückblick» auf, die aber letztlich für die «objektive» Risikobeurteilung künftiger «dread risks» wie Pandemien von hoher Bedeutung sind. Meine persönlichen Favoriten in diesem Zusammenhang sind der Outcome Bias und der Hindsight Bias.

Starten wir mit Letzterem: Er besagt grundsätzlich, dass Menschen Wahrscheinlichkeitseinschätzungen von Ereignissen, wie die der aktuellen Pandemie abändern, nachdem sie bereits Realität geworden sind. Dieser Verzerrungseffekt sagt aus, dass Meinungsträger, die sich aktuell zur Covid-19-Krise äußern, die meisten Ursachen und Begründungen, die zum Ausbruch der Krise geführt haben, anders beurteilen als vor der Krise. Etwas umgangssprachlich haben Sie vielleicht selber schon die Floskel bemüht: «Damit hätte man doch rechnen müssen», oder «es war ja klar, dass das einmal so kommen muss». Menschen überschätzen rückblickend die Möglichkeit, dass man Krisen hätte voraussagen können. Was bedeutet dies für das Risk Management? Eine Möglichkeit, mit diesem Verzerrungseffekt umzugehen, besteht darin (Achtung: sehr simpel – oder doch nicht?), zuzugeben und zu lernen, dass Unternehmen (und Regierungen) im Nachgang der Krise anfällig für den Hindsight Bias sind. Risk Manager haben die Aufgabe, Entscheidungsträger daran zu erinnern, dass die Zukunft grundsätzlich unvorhersehbar ist, auch wenn die Menschen glauben, dass sie bestimmte Risikoszenarien aufgrund ihrer Erfahrungen aus der Vergangenheit vorhersagen können. Risk Manager sollten möglichst objektive Daten und Informationen, falls verfügbar, zur Ergänzung der stark intuitiven und auf persönlicher Erfahrung basierter Meinungen von Entscheidungsträgern verwenden. Es lohnt sich auch, die Annahmen von Risikoszenarien über künftige Entwicklungen anhand von (externen) Expertenmeinungen zu überprüfen. Zusammenfassend bedeutet dies, dass Risk Manager und Entscheidungsträger verschiedene Alternativen gegeneinander abwägen sollten, wobei zu berücksichtigen ist, dass sich Situationen ständig ändern können.

Bleibt noch der Outcome Bias zu klären. Dieser ist auf den ersten Blick mit dem Hindsight Bias zu verwechseln ähnlich, aber bei näherer Betrachtung dennoch fundamental verschieden. Und er betrifft Entscheidungsträger und Risk Manager besonders stark. In der Praxis besteht die latente Gefahr, eine gute oder schlechte Entscheidung (hohe oder niedrige Entscheidungsqualität) mit einem guten oder schlechten Ergebnis (outcome) einer Entscheidung zu verwechseln. Dies kann unter anderem zu falschen Schlussfolgerungen hinsichtlich der Leistung und Qualität der Arbeit von Risk Managern führen. Spannend ist, dass nicht lediglich Entscheider in Unternehmen gute Entscheidungen oft mit guten Ergebnissen gleichsetzen, sondern auch unternehmensexterne Meinungsvertreter wie Politiker, Berater oder Journalisten dazu tendieren, zu wenig zwischen Entscheidungen und Ergebnissen zu differenzieren.

Die Qualität eines Risk Assessments muss und darf nur zum Zeitpunkt der Entscheidung selbst bewertet werden. Der Grund dafür ist simpel, denken Sie jetzt. Stimmt. Die Praxis lebt und honoriert das aber nicht immer entsprechend: Entscheidungen können vom Management vollständig kontrolliert und getroffen werden. Hingegen können verschiedenste risikobehaftete Szenarien, die als Ergebnis dieser Entscheidung künftig resultieren können, sind nicht mehr komplett beherrscht werden. Aber: Im Nachhinein werden vermeintlich unzureichende, unklare Risikoanalysen zur Rechtfertigung schlechter Ergebnisse herangezogen. Dies wäre nur dann sinnvoll, wenn mit der Entscheidung keine Unsicherheit verbunden wäre. Und wir wissen, dass dies im Rahmen der Covid-19-Krise eine hoch unrealistische Annahme ist. Daher gilt für Risk Manager: Szenarien so entwickeln, dass sie klar und eindeutig die finanziellen Konsequenzen aller mit der Entscheidung verbundenen Unsicherheit bewerten und dem Entscheider zur Verfügung stellen – zum Zeitpunkt der Entscheidung!

Nun, was heißt das zusammengefasst für das Risk Manager? Simpel: Sie leisten einen entscheidenden Beitrag, um die Entscheidungsqualität in unsicheren Zeiten zu erhöhen und damit die Krise in der akuten Phase besser zu bewältigen («Überlegen») bzw. aus der Krise zu lernen und nächstes Mal besser vorbereitet zu sein. Wie machen Sie das: Sie kennen die vielen Verzerrungseffekte und steuern dagegen, in dem sie die Intuition und Erfahrung von Entscheidungsgremien mit rationalen, objektivierten Risikoanalysen unterstützen. Obwohl Entscheidungsgremien in Unternehmen wohlmöglich bereits viel wertvolle Erfahrung im Umgang mit Krisensituationen vereinen (ein CFO hat vielleicht bereits Unternehmen erfolgreich durch die Asien- oder Finanzkrise durchgelotst? Ein VRP hat vielleicht viel Erfahrung mit den Folgen der 09/11-Anschläge gesammelt?), hält die aktuelle Covid-19-Krise neues, unbekanntes «Unsicherheits-Terrain» bereit. Intuition und Erfahrung können helfen, aktuelle Risiken richtig einzuschätzen (z. B. Liquiditätssicherung, Lieferketten-Management, krisenadaptierte Corporate Governance-Regeln), unterliegen aber latent den Gefahren der kognitiven Verzerrung. Und hier könn(t)en Risk Manager balancierend einwirken, indem sie wissen, wie diesen Verzerrungseffekten Einhalt geboten werden können. Intuition und Rationalität in Balance zu halten, mit dem einem Ziel: Die Entscheidungsqualität zu erhöhen.

Sind Sie neugierig geworden? Suchen Sie eine Weiterbildung, die Hilfsmittel zur Verminderung von Verzerrungseffekten im Risk Management diskutiert? Vertiefen Sie diese und weitere Aspekte im neuen Fachkurs Corporate Risk Management am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ.

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