Gepostet von am 14. September 2020 im Allgemein, Business Intelligence / Analytics, Risikomanagement |

Autor: Prof. Dr. Stefan Hunziker

Sind Sie «risk savvy» genug, um unternehmerische Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen? Wissen Sie, wie Unsicherheit bewertet werden kann und welche Rolle der Mensch dabei spielt? Verwenden Sie Risk Management als Instrument zur Erhöhung der Entscheidungsqualität in Ihrem Unternehmen? Wissen Sie, dass alle (!) Risiken und Chancen bewertbar sind? Kennen Sie die wichtigsten psychologischen Fallstricke in Entscheidungssituationen?

Falls Sie bei der einen oder anderen Frage zögern, könnte diese zehnteilige Blogserie für Sie interessant sein. Ich offeriere Ihnen provokative (!) Gedankenanstösse, stelle traditionelle Risk Management-Ansätze auf den Kopf und lade Sie zum Diskurs ein. Ganz nach dem Motto: Kurz, prägnant, akademisch gestützt und praxisrelevant.

Nun ja, wo sollen wir beginnen. Falls Sie irgendeinmal zwischen den frühen 80er-Jahren und heute Betriebswirtschaft studiert haben (oder noch dran sind aktuell) oder irgendwann einmal ein MBA oder EMBA an einer Business School geniessen konnten, ist Ihnen wohl das Fünf-Kräfte-Modell (oder auch Branchenstrukturanalyse) nach Michael E. Porter bekannt. Falls nicht, hier die Idee in drei Sätzen (Kenner überspringen diese ohne schlechtes Gewissen): Im Kern geht es bei Porter’s Modell darum, dass die Marktattraktivität primär durch die Marktstruktur bestimmt wird. Die Marktstruktur selbst beeinflusst die strategische Unternehmensausrichtung (= Wettbewerbsstrategie), die letztlich den langfristigen Markterfolg prägt. Porter kam zum Schluss, dass die Markstruktur (und damit die Marktattraktivität) durch fünf Kräfte determiniert wird, die da lauten:

  • Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
  • Bedrohung durch neue Anbieter
  • Verhandlungsstärke der Lieferanten
  • Verhandlungsstärke der Abnehmer
  • Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitution).

Soweit so gut. Nun aber mal ganz ehrlich: Nutzen Sie diese Branchenstrukturanalyse nach Porter in Ihrem Unternehmensalltag? Oder haben Sie, wie meiner Erfahrung nach die grosse Mehrheit, davon zum letzten Mal in Ihrer Aus- oder Weiterbildung gehört? Haben Sie mit strategischem (Risiko-)Management zu tun? Falls Sie beide Fragen mit Ja beantworten können, lohnen sich die folgenden 3 Minuten Lesezeit vielleicht für Sie.

Zuerst zu einigen Grundannahmen: Obwohl wir alle wissen (und wissenschaftlich ist das ebenfalls gut belegt), können wir die Zukunft nicht verlässlich voraussagen. Dennoch können strategierelevante Risikoszenarien mit einer sorgfältigen Umfeldanalyse entwickelt werden, die das «Spielfeld der Unsicherheit» etwas transparenter machen. Es kann sich daher für Unternehmen trotz hoher Unsicherheit (oder gerade deswegen) lohnen, über zukünftige Trends und schwache Signale nachzudenken, die sich langsam in der Umwelt abzeichnen können, um auf der Grundlage solcher Analysen strategische Chancen- und Risikoszenarien zu entwickeln. Auch bekannt ist allerdings, dass solche Vorhersagen auf der Grundlage von bekannten strategischen Umweltanalyse-Tools (z. B. PEST) in der Praxis manchmal gnadenlos scheitern, weil vielfach gerade abrupte und drastische Umweltveränderungen (z. B. US-Finanzkrise 2007, Pandemiekrise 2020) nicht in die konkrete Risiko-Szenario-Entwicklung einbezogen werden (Taleb würde dies wohl auch so sehen). Unternehmen müssen regelmässig ihr Umfeld scannen, um in der Lage zu sein, externe Veränderungen und Trends zu verstehen, die sich auf die eigene strategische Ausrichtung auswirken können.

Aber: Wie kommen Unternehmen nun zu «ihren» strategischen Chancen und Risiken? Ein weisses Blatt Papier ist da meist nicht sehr hilfreich. Zum Glück gibt es hervorragende Hilfsmittel. Und nein, ich meine damit nicht die in der Praxis sehr weit verbreitete SWOT-Analyse, die ist meines Erachtens wenig hilfreich, da inhalts- und kontextleer (dafür einfach und verständlich – ob diese Kriterien dominieren?). Sie ahnen es, ich denke an die eingangs erwähnte Branchenstrukturanalyse von Porter. Selbstverständlich gibt es andere Hilfsmittel und Ansätze, strategische Risiken und Chancen zu diskutieren. Die Herausforderung für Unternehmen besteht immer grundsätzlich darin, ein Gleichgewicht zwischen sehr gut strukturierten und sehr unstrukturierten Tools und Ansätzen zu finden. Wenn der Fokus zu stark auf zu kreativen, kaum angeleiteten Ansätzen gerichtet ist (z. B. das Umfeld ohne bestimmte Kriterien nach schwachen Signalen absuchen) kann es letztlich zwar teuer werden, aber konkrete, entscheidungsrelevante Informationen haben Sie dennoch nicht zur Hand. Legen Sie das Augenmerk zu stark auf strukturierte, eng begrenzte Analyseinstrumente (z. B. Risikocheckliste), besteht die Gefahr, dass Sie relevante Trends und Risiken gar nicht erst erkennen. Auch hier gilt: Sie finden keine «silver bullet» im Regal. Die Berücksichtigung und Kombination verschiedener etablierter Instrumente des strategischen Managements kann ein vielversprechender Ansatz sein – und hier kommen wir auf Porter zurück.

Porter leitet an und hilft, die richtigen Fragen zu stellen, ob und in welchem Masse Risiken und Chancen die Marktattraktivität und damit die eigene strategische Ausrichtung beeinflussen können. Porter’s 5-Kräfte-Modell ist «denkanweisend» – genügend breit, genügend einfach (mikroökonomische Analyse in fünf Kräften gebündelt) und genügend wettbewerbsorientiert und daher eigentlich ein ideales Hilfsmittel zur Identifikation von strategischen Chancen und Risiken. Ebenso betont es das Umfeld, d. h. das System, in dem sich Unternehmen bewegen und erlaubt eine risikoorientierte Standortbestimmung relativ zum Wettbewerb. Man kann das externe Umfeld nicht genügend betonen – die meisten strategischen Risiken haben dort ihre Ursache (und nicht etwas unternehmensintern, was paradoxerweise der Fokus der meisten Risikoanalysen ist). Klar ist, dass dieses Hilfsmittel nur Mittel zum Zweck ist – konkrete, bewertete Risiko- und Chancenanalysen in Szenarien sind damit noch nicht gemacht. Aber trotzdem: Ich erachte die Branchenstrukturanalyse als sehr effektives Bindeglied zwischen Umfeldanalyse, strategischem Management und Risk Management. Es hilft Unternehmen, genügend Fokus auf das Umfeld zu legen und unterstützt damit relevante Unsicherheiten zu identifizieren.

Dieser Lobgesang auf Porter (es gibt auch gewisse Nachteile seines Modells (jedes Modells!), die wir hier jetzt nicht diskutieren wollen) führt natürlich automatisch zur Frage: Wieso ist dieses Modell so wenig verbreitet in der Unternehmenspraxis, obwohl es seit den frühen 80er Jahren existiert und zumindest in der Aus- und Weiterbildung auch heute noch gelehrt wird? Ein paar Antwortversuche folgen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.

Die Originalpublikation ist stark mikroökonomisch ausgerichtet. Es fällt schwer, die doch relativ technische Sprache in den eigenen Business-Kontext zu transferieren. Haben Sie es einmal gelesen? Die Chance ist klein, und das ist auch verständlich und gut so. Weiter bringt es einem nicht wirklich. Das Papier wirkt (und ist) akademisch verfasst und daher wahrscheinlich nicht für die Praxis direkt verwendbar. Viele Lehrbücher haben es seither aufgegriffen, die schier unüberschaubare Anzahl an Büchern mit strategischem Management-Bezug ist erdrückend. Aber: Die meisten Lehrbücher geben der Praxis keine konkrete Anleitung, wie diese Branchenstrukturanalyse auszuführen ist. Meist sind die Ausführungen zu oberflächlich (und zu qualitativ), was beim Umsetzungsversuch zu Frustrationen, oder noch schlimmer, zu Falschanwendungen oder relativ arbiträrer Einschätzungen führen kann. Es braucht tatsächlich eine nicht zu unterschätzende Transferleistung in die eigene Praxis und auf den eigenen betrieblichen Kontext, und das kann abschreckend wirken. Insbesondere fehlen oft auch konkrete Handlungsempfehlungen, was für strategische Implikationen sich nun aus der Branchenstrukturanalyse ergeben. Konkrete, umfassende Checklisten als Hilfestellung zur Ausführung einer solchen Branchenanalyse sind rar, und die existierenden sind schwer interpretierbar in Bezug auf die daraus resultierende «Action».

Ein weiterer Grund sehe ich – nicht zum ersten Mal – auch in der Aus- und Weiterbildung im Bereich Risk Management. Solange Risk Management primär als «isoliertes, nicht integriertes» Führungsinstrument mit einer eigenen Sprache (Jargon) gelehrt (und zertifiziert!) wird, findet eine Verknüpfung zum strategischen Management wohl nicht explizit statt. Die beiden Disziplinen werden viel zu sehr künstlich getrennt (und vermarket), erhalten je eine eigene Sprache und beträchtliche Synergien gehen verloren. Nochmals: Die Tools und Hilfsmittel sind aus dem strategischen Management hinlänglich bekannt (zumindest bekannt, nicht unbedingt im praktischen Einsatz), wohl aber nicht im Risk Management. Hier müsste sich einiges ändern – vielleicht hilft ja dieser Aufruf hier ein wenig: Strategische Risiko- und Chancenidentifikation bedarf Hilfsmittel – und eines davon ist Porter’s 5-Kräfte-Modell. Schaffen wir es, dieses Modell etwas praktikabler aufzuarbeiten, damit sich Entscheider und Risk Manager besser damit identifizieren können, wird es künftig vielleicht auch mehr genutzt. Und es findet nach und nach eine Integration von Risk Management in die strategischen Entscheidungsprozesse statt. Wünschen darf man ja – Weihnachten kommt bestimmt!

Sind Sie neugierig geworden? Suchen Sie eine Weiterbildung, die Hilfsmittel zur Verminderung von Verzerrungseffekten im Risk Management diskutiert? Vertiefen Sie diese und weitere Aspekte im neuen Fachkurs Corporate Risk Management am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ.