Gepostet von am 18. Januar 2021 im Allgemein, Business Intelligence / Analytics, Risikomanagement |

Autor: Prof. Dr. Stefan Hunziker

Sind Sie «risk savvy» genug, um unternehmerische Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen? Wissen Sie, wie Unsicherheit bewertet werden kann und welche Rolle der Mensch dabei spielt? Verwenden Sie Risk Management als Instrument zur Erhöhung der Entscheidungsqualität in Ihrem Unternehmen? Wissen Sie, dass alle (!) Risiken und Chancen bewertbar sind? Kennen Sie die wichtigsten psychologischen Fallstricke in Entscheidungssituationen?

Falls Sie bei der einen oder anderen Frage zögern, könnte diese zehnteilige Blogserie für Sie interessant sein. Ich offeriere Ihnen provokative (!) Gedankenanstösse, stelle traditionelle Risk Management-Ansätze auf den Kopf und lade Sie zum Diskurs ein. Ganz nach dem Motto: Kurz, prägnant, akademisch gestützt und praxisrelevant.

«Workshops bringen Risikoexperten aus verschiedenen Funktionen und Hierarchieebenen zusammen, um das kollektive Wissen der Gruppe zu nutzen und eine Liste von Risiken in Bezug auf die Unternehmensstrategie und die entsprechenden Geschäftsziele zu entwickeln oder zu vervollständigen (COSO 2017, S. 70)». Ich gebe zu, das hat COSO schön formuliert. Entspricht es auch der Realität? Ich bin der Überzeugung, viele Risk Workshops sind einfach schrecklich langweilig, ineffizient und wenig zielführend. Dennoch sind sie auch heute immer noch ein sehr populäres Instrument, ja wenn nicht sogar der jährliche Höhepunkt vieler bestehender Risk Management-Prozesse. Meine Wenigkeit wird regelmässig angefragt, entsprechende Workshops in Organisationen zu leiten. Ein Grund ist sicherlich, dass viele gemerkt haben, dass sie langsam, aber sicher «Workshop-müde» geworden sind. The same procedure as every year – aber kaum etwas Neues kommt daraus hervor. Vielleicht kann ein Externer neuer Wind in die Workshops bringen? Obwohl Risk Workshops meines Erachtens in der Praxis ein sehr beliebtes Instrument zur Risikoidentifikation und -bewertung sind, scheitern viele daran, in diesem Setting zuverlässige, entscheidungsrelevante Risikoinformationen zu produzieren. Fühlen Sie sich ein wenig angesprochen? Falls ja, lohnt sich eventuell ein Weiterlesen für Sie.

Beginnen wir mit der pessimistischen Seite. Tun wir mal so, als hätten wir die radikale Option, gänzlich auf Risk Workshops zu verzichten. Welche Gründe würden dafürsprechen? Keine Sorge, im zweiten Teil spreche ich auch all diejenigen an, die (teilweise berechtigt) an Risk Workshops festhalten wollen und offeriere ein paar Tipps. Dies als heads-up, damit ich einige Leserinnen und Leser dennoch zum Weiterlesen motivieren kann.

Ganz nüchtern betrachtet sagt uns die Wissenschaft (viele Studien und auch Nobelpreisträger), dass man in Risk Workshops aufgrund der vielen motivationalen und kognitiven Verzerrungseffekte keine ehrliche Diskussion über Risiken führen kann. Im besten Fall ist das Ergebnis solcher Workshops neutral, im schlechteren Fall sogar kontraproduktiv. Ich möchte nur einige wenige dieser Verzerrungseffekte herauspicken, die mir selbst in vielen Workshops aufgefallen sind. Hand aufs Herz – vielleicht erkennen Sie sich selbst wieder in einem der folgenden Beispiele. Selbstverständlich hängt die Qualität eines Risk Workshops sehr stark von der Workshopleitung ab. Leider lassen sich die folgenden Probleme aber nur bedingt eliminieren, selbst wenn ein Profi am Werk ist.

Wenn Risk Manager Risikoworkshops moderieren, versuchen sie oft, die verfügbaren Informationen von allen Gruppenmitgliedern abzuholen. Das ist auch richtig so, denn die Qualität von Risikoszenarien profitieren von verschiedenen, sich ergänzenden Informationsquellen. Funktioniert das in der Praxis? Leider schaffen es Gruppen selten bis nie, alle verfügbaren und relevanten Informationen über Risiken auszutauschen. Dies betrifft insbesondere (meist wichtige!) Informationen, die nur einzelnen Personen bekannt sind. Dieses Phänomen ist bereits gut erforscht und nennt sich «Hidden Profile». Die beiden Forscher Strasser und Titus (1985) bildeten Gruppen von vier Studierenden. Sie gaben allen vorgängig zum «Workshop» konvergente und divergente Informationen. Die Studierenden sollten mit Hilfe der erhaltenen Informationen in Vierergruppen zu einem korrekten Ergebnis kommen. Die Krux dabei? Dies war nur möglich, wenn alle (!) Studierenden auch alle Informationen mit der Gruppe teilten. Meistens konnten die Vierergruppen das versteckte Problem nicht lösen. Und jetzt kommts: Konvergente Informationen wurden zwar umfassend ausgetauscht und diskutiert. Aber divergente Informationen blieben oft unerwähnt! Diese Bias Verzerrung konnten die Forscher in verschiedenen anderen Studien reproduzieren. Ein ehrliches Brainstorming in Risk Workshops wird so verunmöglicht.

Haben Sie sich schon einmal in einem Workshop eher als Schüler gefühlt, der sich darauf vorbereitet, vom Workshop-Leiter irgendwann in der illustren Gruppe aufgerufen zu werden? Ich habe Workshops erlebt, die zum Inhalt hatten, ein komplettes Risikoinventar durchzugehen. Ein Risiko nach dem anderen, über mehrere Seiten (und Stunden!) hinweg. Der Moderator hat von allen Teilnehmenden ein «Update aus dem Vorjahr» erwartet. «Hat sich etwas geändert? Stimmt die Beurteilung so noch?». Das waren seine Fragen. Alle Teilnehmenden wussten genau, wann sie dran waren – das Risikoregister enthält ja zum Glück auch eine Spalte mit Namen, wer für welches Risiko zuständig ist. Dieser Workshop verkam zu einer echten «Schulstunde», die mich an meine eigene Schulzeit erinnern liess: Dann parat zu sein, wenn ich dran bin, und alles andere tun, wenn «my turn» vorbei ist. Das hier doch bewusst etwas extreme Beispiel steht stellvertretend für den nächsten, wohlbekannten Verzerrungseffekt: «Social Loafing», was auf gut deutsch etwa so viel heisst wie «soziales Faulenzen». Wir wissen heute, dass Gruppen bei der Identifizierung von Risiken weniger kreativ und weniger motiviert sind als Einzelpersonen. Dafür sind viele Erklärungen möglich, auf die ich aus Platzgründen nicht im Detail eingehen kann. Grundsätzlich besteht in Gruppen die Gefahr, einer Art Motivationsdefizit zu unterliegen, das vor allem dann auftritt, wenn die Leistung des Einzelnen aufgrund der Gruppengrösse als nicht sehr relevant erachtet wird. Na, vielleicht haben Sie schon einmal das Akronym TEAM (Toll, Ein Anderer Machts) bemüht – etwas umgangssprachlicher formuliert als «Social Loafing» (und auch nicht genau dasselbe!), aber es wäre in diesem Kontext nicht falsch anzubringen. Ich selbst habe Risk Workshops erlebt, wo die Gruppenmitglieder nach ihrem «turn» dann lieber Emails geprüft haben oder das Weltgeschehen in Nachrichtenportalen verfolgt haben. Auch hier gilt: Ein extremes Beispiel, aber kein unrealistisches.

Autoritätspersonen haben grossen Einfluss, wie Menschen in Organisationen denken und sich äussern. Das ist klar, denken Sie. Und Sie haben recht. Gerade in Risk Workshops zeigt sich ein spannendes, aber eben auch bedenkliches Phänomen: Die Verzerrung durch Autorität. Diese kognitive Verzerrung beschreibt die Tendenz von Menschen, die Meinung einer Autoritätsperson zu überbewerten. Viele lassen sich auch leichter von Autoritätspersonen beeinflussen, überreden oder gar verstummen. Selbst wenn Menschen wie Autoritätspersonen aussehen (es aber nicht sind!), tritt dieser Effekt auf (Kleider machen Leute!). Sie kennen den Ausdruck «Alphatier». Konformität liegt oft tief verwurzelt in der Psyche eines Menschen verankert. So wird es zu einer normalen Gewohnheit, in gewissen Risk Workshop-Settings, jede Art von Risikoeinschätzungen von «dominanten Persönlichkeiten» stillschweigend zu akzeptieren, auch dann, wenn sie offensichtlich einseitig oder falsch ist. Dass dann eine ehrliche, ausgewogene Diskussion über Risiken nicht mehr möglich ist, ist selbstredend. Das Problem liegt hierbei nicht nur in Risk Workshops, in denen Teilnehmende unterschiedlicher Hierarchiestufen eingeladen wurden, sondern auch «auf gleicher Stufe» gibt es sie – diese Alphatiere.

Verwandt, aber nicht ganz gleich verhält es sich mit Konformität im Allgemeinen. Der Mensch ist (glücklicherweise!) ein soziales Wesen. Ideen und Vorschläge über Risiken, die mit der Risk Workshop-Gruppe in Konflikt stehen, sind nicht immer willkommen. Selbst wenn einige Risiken absolut zentral sind, neigen Teilnehmende dazu, lieber zu Stabilität und Kooperation beizutragen als möglicherweise «anzuecken». Auch diesen Effekt kennen Sie vielleicht selbst gut: Sie wissen, dass es Teilnehmende in Workshops gibt, die eigentlich sehr viel Wissen zu Risiken haben, es aber in einer Gruppensituation nicht kundtun. Im Extremfall schweigen diese Personen gänzlich. Leider. Das habe zumindest ich selbst schon mehrmals erlebt. Dieser Fall tritt oft dann auf, wenn Menschen hoffen, keine oder dann eine positive Reaktion von einer anderen Teilnehmenden des Risk Workshops zu erhalten. Sie erwarten, durch ihr Verhalten vielleicht bestimmte andere Vorteile oder Belohnungen zu erhalten oder im schlechteren Fall, eine bestimmte Bestrafung oder Ablehnung zu vermeiden.

Sind Risk Workshops in die Entscheidungsprozesse eingebunden? Sie kennen mich langsam, daher dürfte Sie diese Frage nur bedingt überraschen. Und meine Antwort ist leider: Meistens nicht. Das heisst, ich stelle grundsätzlich in Frage, ob sich ein isoliertes Gruppendenken zu Risiken lohnt. Wieso sind solche Diskussionen nicht in Meetings eingebunden, wo tatsächlich Entscheidungen getroffen werden? Wieso muss Risk Management ein Inseldasein fristen? Kennen Sie Risk Workshops, in denen Unsicherheiten bezüglich strategischer Ziele und Entscheidungsalternativen im Zentrum stehen? Wo der Fokus auf Zielen und der Zielerreichung liegt? Oder kennen Sie eher Risk Workshops, wo das einzelne Risiko und (oft zu lange) Risikoregister und Risk Maps im Vordergrund stehen, sie aber zu keinem Zeitpunkt wissen, welche Risiken kombiniert auf ein spezifisches Ziel wirken können? Bei letztere Frage sind sie garantiert nicht allein. Mein Punkt hier ist: Entscheidungen definieren das Risikogefüge im wesentlichen Mass. Wieso werden. Wieso dann sind Entscheidungsprozesse dann in der Regel von Risk Workshops losgelöst?

Ich stoppe jetzt hier. Es gäbe aber noch viel mehr Gründe (u.a. Verzerrungseffekte), die gegen Risk Workshops sprechen. Sie wollen dennoch daran festhalten? Ich kann es verstehen. Es hat Tradition. Und kann durchaus auch sinnvoll sein. Aber unter welchen Bedingungen? Die ehrliche Antwort: Es hängt (nicht nur, aber auch) wesentlich vom Workshop-Leitenden ab. Risk Manager sind «facilitator», und darin kommt nicht zufällig das Wort «facile» vor. Es muss also «einfach» sein, dann wird es gut. Aber eben, es allen einfach zu machen ist gerade die Herausforderung. Ein paar Tipps zum besseren Gelingen (als Gedankenanstoss, nur stichwortartig, auch um Ihre Lesezeit zu schonen). Die Tipps machen Risk Workshops besser, aber immer noch nicht zwingenderweise effektiv:

  • Halten Sie die Gruppen klein. Risk Workshops mit 15-20 Personen können nicht effektiv und effizient sein. Maximal 5-8 Personen, dann wir auch das «Social Loafing» herausfordernder. Was empfehle ich denn bei zu grossen Gruppen? Halbieren, zwei Mal durchführen (aufwändiger, dafür viel zielführender).
  • Lassen Sie Risikobewertungen von jedem einzelnen zuerst auf Zettel schreiben und pinnen Sie diese Zettel anschliessend für alle sichtbar. Das nimmt den Konformitätsdruck wirkungsvoll raus. Ehrlichere Antworten sind das Ergebnis.
  • Setzen Sie ein Advokat des Teufels ein. Jemand, der immer eine Gegenposition zu einer Meinung annimmt. Das fördert den produktiven Diskurs (genau das, was wir wollen – Risk Workshops sind wohl die Gefässe, wo es explizit wünschenswert ist, keine Einigkeit zu haben!
  • Weniger ist mehr! Behandeln Sie nur Schlüsselrisiken und nicht vollständige Risikoinventare. Schlüsselrisiken sind Risiken, die das Potential haben, strategische Ziele nicht erreichen zu können oder die Organisation im Fortbestand gefährden können.
  • Versenden Sie vorgängig zum Meeting keine vollständigen Risikokataloge. Ich versichere Ihnen, dass verhindert die Kreativität gänzlich im Workshop. Nutzen Sie die Zeit, primär neue (!) Risken und Chancen zu identifizieren.
  • Wenden Sie die pre-mortem-Technik an. Das fördert den Diskurs und die Identifikation neuer Risiken. Gehen Sie z. B. davon aus, dass es Ihr Unternehmen in einem Jahr nicht mehr gibt. Was könnten Gründe dafür sein?
  • Lassen Sie keine Einzelpersonen dominieren. Sie müssen verschiedene Meinungen einholen. Fordern Sie Feedback von allen Personen im Workshop ein (geht offensichtlich nicht bei grossen Gruppen, siehe oben meine Empfehlung bez. Anzahl).
  • Sie müssen als Workshop-Leitende viel mehr Anleitung (Hilfestellung) geben, als Sie meinen. Geschäftsleitungsmitglieder sind keine Risk Manager, sie wollen Geschäftsziele erreichen. Verzichten Sie auf Risk Jargon, helfen Sie aktiv mit, gut durchdachte Risikoszenarien zu entwickeln. Sprechen Sie die Sprache der Teilnehmenden, sie müssen am Schluss verstehen, was Sie sich notiert haben.
  • Die Zeit ist immer knapp. Meine Erfahrung zeigt, dass man gegen Ende von Workshops durch die Risikoinventare «durchrennt». Fokus auf Schlüsselrisken! Sonst droht Gefahr der Substitution: Über ein komplexeres Problem wird aufgrund von Zeitdruck entschieden, obwohl die sachliche und fachliche Basis dafür eigentlich fehlt.
  • Können Sie einen Risk Workshop allein durchziehen? Ja, aber das wird bestimmt nicht «facile». Jemand sollte Sie in der Administration unterstützen. Sie sind genügend gefordert, die Gruppe bei Laune zu halten (etwas Humor darf schon dabei sein…).
  • Meine Erfahrung zeigt, dass oft gar keine Risiken diskutiert werden, sondern alles andere in Workshops. Oft dominieren bestehende Probleme und Schwächen. Erklären Sie, dass wir über die Zukunft nachdenken. Risiken liegen in der Zukunft. Bereits existierende Probleme nehmen Sie auf, deklarieren diese aber bitte nicht als Risiken.
  • Manchmal ist folgendes schwierig umzusetzen, zugegeben. Aber halten Sie sich ganz genau an die Regeln für das Brainstorming: Risk Manager sollen keine Ideen und Vorschläge bewerten. Das Ziel muss es sein, zunächst alles einzusammeln. Die Diskussion über eventuelle Risiken und Chancen folgt später. Heisst konkret: Würdigen Sie alle Beiträge zur Risikoidentifikation (egal, was Sie im ersten Augenblick davon halten), das schafft eine produktive Atmosphäre.
  • Erläutern Sie am Ende des Workshops im Detail, was mit den gesammelten Risikoszenarien geschieht. Oft weiss das nämlich niemand so ganz genau. Bis nächstes Jahr der nächste Workshop ansteht.
  • Und natürlich viele mehr, die ich Ihnen an dieser Stelle aber erspare.

Sie sehen, Risk Workshop-Leitende sind sehr gefordert. Sozial- und Kommunikationskompetenz kann nicht überbetont werden. Selbst trainierte «facilitators» können aber viele inhärente Schwächen dieses Instrumentes zur Risikoidentifikation und -bewertung nicht gänzlich eliminieren. In der Praxis dominieren bestimmte Verzerrungseffekte in Gruppen-Settings so stark, dass Risk Workshops als primäres Instrument im Risk Management ungeeignet sind. Sehen Sie es komplett anders als ich? Auch gut. Nicht übereinzustimmen fördert den Diskurs. Ich bin auf Feedbacks gespannt.

Sind Sie neugierig geworden? Suchen Sie eine Weiterbildung, die Ihnen Alternativen zu Risk Workshops zeigt? Vertiefen Sie diese und weitere Aspekte im neuen Fachkurs Corporate Risk Management am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ.